中期計画

2322 NECフィールディング

 2010年05月10日11時00分


中期計画

2010年5月10日 NECフィールディング株式会社

Index

▌1.現状認識 ▌1 現状認識 ▌2.目指す方向性 ▌2 目指す方向性 ▌3. ▌3 事業戦略 事業領域拡大 ▌4. ▌4 事業戦略 費用構造改革 ▌5. ▌5 事業戦略 経営基盤改革
Page 1
© NEC Fielding,Ltd.

Sub-Index

1.現状認識 1 現状認識

▌ ビジョンと中期計画の位置付け ▌ 市場環境 ▌ 技術潮流

Page 2

© NEC Fielding,Ltd.

ビジョンと中期計画の位置付け
ビジョンの実現に向け

サポ トサ ビス事業の担い手である ひと』の強化から タ ト サポートサービス事業の担い手である『ひと』の強化からスタート 『ビジョン』の実現 『ビジ ン の実現

『会社』の成長 『会社 成長

『ひと』の成長
▌中期計画 ビジョンの実現に向けた ファーストステップ
*2008年制定

Page 3

© NEC Fielding,Ltd.

市場環境
国内ITサポートサービス市場規模は、HW保守事業減と景気回復の遅れにより縮小傾向 国内ITサホ トサ ビス市場規模は HW保守事業減と景気回復の遅れにより縮小傾向 <CAGR(’09→’12)▲0.4%> ※「運用代行、ヘルプデスク、システム展開」は市場の6割を占める 当社の事業規模に市場成長率を適用すると減少率は拡大し、厳しい状況が予測 <CAGR (’ (’09→’12)▲0.9% > C ’ )
国内ITサポートサービス市場(当社事業領域)規模予測
(兆円)

当社売上予測(市場成長並み)
※各セグメントの伸長率を当社の事業規模に適用した場合 (億円)

7.73

7.82

▲0.4% ▲0 4%

7.66

7.55 7.55

7.58

メディア

2,141 2,111
63 25 408 17 17

▲0.9%

運用代行 ヘルフ テ スク ヘルプデスク システム展開 展開

市場規模の約60%
4.64 4.75 4.63 4.55 4.57 4.62
▲0.1%

運用代行 ヘルフ テ スク ヘルプデスク 407 システム展開 展開 NW施設 サプライ

1,900 1,873 1,860 1,850
17 17 403 404 397 399 ▲0.1% 480 476 ▲0.7% 45 45 +0.1%

693 34

657 483 38 45 473 45

SW保守 NW施設 サプライ 1.06 SW保守 0.64 HW保守

1.07 0.64 1.36 2008

1.06 0.64 1.33 2009

▲0.7% 1.05 1.05

1.04 0.64 1.28 2012 2007 2008 2009
HW保守

0.64 0.64 +0.1% 1.31 1.29 ▲1.4% 2010 2011

944

983

951

935

923

912

1.39 2007

▲1.4%

2010

2011

2012

出典:09/11Gartner Japanのデータ等を利用し当社が推定 Page 4
© NEC Fielding,Ltd.

出典:09/11Gartner Japanのデータ等を利用し当社が推定

技術潮流
国内ITサポートサービス市場規模の低迷が予測される中、 国内ITサポ トサ ビス市場規模の低迷が予測される中 「仮想化」・「クラウドコンピューティング」 市場は急速な成長が見込まれている クラウド導入 利用に関する顧客 クラウド導入・利用に関する顧客ニーズとしては ズとしては 「コスト削減」、「運用管理負荷軽減」、「事業環境変化への迅速な対応」が挙げられる
出所:日経コンピュータ

仮想化
(万台)
70 60

国内サーバ出荷台数予測
(%)
23.2

クラウドコンピューティング
25

クラウド市場規模予測 7,438 クラウド サービス

▌仮想化SVが2桁成長の予測

23.2

仮想化サーバ 比率 その他サーバ

(億円)
8000 7000 6000

▌2012年には 09年度比で約3倍成長の予測

20 50

15
40

12.3 12.3
43.6 45

15

5000 4000

47.6
10

4,106
3,027 2,100

4,854 3,756

30

3000 2000

20 5 10

1,407 1 407
9 1,397

1,256 601 1,588 1,801 2,006 2,202 2,385 2,585

14.4
0

仮想化サーバ

1000 0

アフ リケーション アプリケ シ ン サービス
(SaaS/ASP含)

6.1 2009

8
0

2010

2011

2012

2013

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

出所:IDCジャパンリリース資料をもとに作成

出所:矢野経済研究所リリース資料をもとに作成

競合他社動向
NECフィールディング㈱ 日立電子サーヒ ス㈱ 日立電子サービス㈱ 富士通エフサス㈱
Page 5
© NEC Fielding,Ltd.

高成長領域(仮想化・クラウドコンピューティング)を 含めた運用代行・ヘルフ テ スク・システム展開の 含めた運用代行・ヘルプデスク・システム展開の 市場規模を見据え

◇システム提案から運用、保守までの ワンストップ体制を構築 プ体制 構築

Sub-Index

2.目指す方向性 2 目指す方向性

▌ ▌ ▌ ▌ ▌ ▌
Page 6
© NEC Fielding,Ltd.

中期経営方針 中期計画の目標 中期計 標 中期計画の計数目標 計数目標に向けたシナリオ (売上高) 〃 (営業利益) 当社の方向性と戦略

中期経営方針
現場主義、ひと重視、協働を基本に、お客さま視点に立った事業運営を継続強化 現場主義 ひと重視 協働を基本に お客さま視点に立 た事業運営を継続強化 ひとの成長から会社の成長、そしてビジョンの実現を目指す

ひとの成長

会社の成長

ビジョンの実現

お客さま視点に立って事業運営の「質」を変革
現場主義
お客さまシステムを対応する 「現場」において、技術・ 技能 コミュニケ ションを 技能・コミュニケーションを 強化継承

ひと重視
組織の一人ひとりが、 「誇りと自信と使命感」を 持って業務遂行できる 「人財」の創出

協 働
一人ひとりが目標に対して、 役割を果たし、連携すること で組織力を向上

スピード ド
お客さまのシステム環境やニーズの変化に対応
Page 7
© NEC Fielding,Ltd.

中期計画の目標
ライフサイクルマネジメント(LCM)を軸としたワンストップサービス提供への転換 ライフサイクル ネジメント(LCM)を軸としたワンスト プサ ビス提供 の転換 企業価値No.1を目指して、卓越し賞賛される会社の実現

堅実な成長の実現 業績
▐ ストック型ビジネス拡大とフロー型ビジネス※への展開による増収基調へ転換 ▐ 継続した費用構造改革による増益基調の確立 ※フロー型ビジネス:設計・構築、導入・展開

CS

No. No.1評価の奪還と他社に追従をゆるさない地位の確立
▐ CSI値(CSの総合満足度スコア):2位よりも「20ポイント」以上の差

CSR

グループとして社会貢献や環境などへの積極的な活動継続 グ プ 社会 献 境 ど 積極的 活動継続
▐ モーニングスター社によるSRI評点の5分野全て「A+」を獲得

自ら学び、お客さま視点に立てる人財への変革 人財
Page 8

▐ サポートサービス拡大に向けた要員の増強 ▐ お客さまニーズに対応する技術力の向上
© NEC Fielding,Ltd.

中期計画の計数目標
売上高は、予測される国内市場回復の弱さから「堅実な成長」を計画 売上高は 予測される国内市場 復 弱さから「堅実な成長 を計 市場規模の大きい「運用サポートサービス領域」では、CAGR(09→12)+14%を計画 経常利益は、継続した費用構造改革により増益を計画
単位:億円

2009年度 実 績

前年差

2010年度 見通し

前年差

2011年度 計 画

前年差

2012年度 計 画

2009→2012 前年差
CAGR(%)

売上高
プロアクティブ ・メンテナンス フィールディング ・ソリューション
運用サポート /ヘルフ デスク /ヘルプデスク システム展開 /サプライ他

1,909 979 930
172 758

△202 △42 △160 △6 △154 △3
(+0.4%) (+0.4%)

1,920 980 940
210 730

+11 +1 +10 +38 △28 △12
(△0.6%) (△0.6%)

1,960 998 962
232 730

+40 +18 +22 +22 ±0 +10
(+0.4%) (+0.4%)

2,030 1,030 1,000
255 745

+70 +32 +38

+2. +2.1% +1. +1.7% +2. +2.5%

+14. +23 +14.0%
+15 +10
(+0.3%) (+0.3%)

△0.6% △0.

営業利益 (利益率) 経常利益 (利益率)
Page 9

102 (5.3%) 5.3%) 101 (5.3%) 5.3%)
© NEC Fielding,Ltd.

+0
(+0.5%) (+0.5%)

90 (4.7%) 4.7%) 90 (4.7%) 4.7%)

△11
(△0.6%) (△0.6%)

100 (5.1%) 5.1%) 100 (5.1%) 5.1%)

+10
(+0.4%) (+0.4%)

110 (5.4%) 5.4%) 110 (5.4%) 5.4%)

+2. +2.6% +2. +2.9%

+10
(+0.3%) (+0.3%)

計数目標に向けたシナリオ 【売上高】
市場のマイナス成長予測(▲0.9%/年)に対して、 市場のマイナス成長予測(▲0 9%/年)に対して 運用サポートを軸とした注力領域を中心に増収(CAGR(09→12)+2.1%)を計画
PM:プロアクティブ・メンテナンス ブ FS:フィールディング・ソリューション

+121億円
(+2.1% (+2.1%/年)

単位:億円 <前年増減> CAGR 09→12

2,030
255 232
<+22>

+2.1%

1,909
172
運用サポート/ ヘルプデスク ルプデスク システム展開/ サプライ他 保守注力領域 自主契約/ 自主契約/ 販売店等

1,920
210 940 730 153 980 172 655
2010年度 見通し
<△28> <+38>

1,960 1 960

<+23> +14.0%

FS
930 758 142

962 730
<±0>

1,000
+2.5%

745

<+15> △0.6%

<+11> <+15> <△25>

177 998 190 90 631
2011年度 計 画

<+24> <+18> <△24>

204 1,030
+1.7%

<+27> +12.7% <+21> +10.3% <△16> △3.3%

PM
979

157 680

211 2 615

従来のHW 保守既存 保守・修理 領域

2009年度 実 績
Page 10
© NEC Fielding,Ltd.

2012年度 計 画

計数目標に向けたシナリオ 【営業利益】
中期計画期間中は、将来の更なる成長に向けた投資期間と位置づけるも、 中期計画期間中は 将来の更なる成長に向けた投資期間と位置づけるも 増益(CAGR(09→12))+2.6%/年)は確保する計画 5年レンジで150億円以上を目指す
戦略投資:△82 3年間 累積 投資効果:+82 損益インパクト:±0 損益インパクト ±0
売上高 戦略投資:△10 1,909 1 909 投資効果:±0

+8億円
(+2.6% (+2.6%/年)
戦略投資:△44 投資効果:+54 損益インパクト:+10 <前年増減:+10>
+3~+4% 売上高 2,030

売上高

2,170~2,200

戦略投資 戦略投資:△28 28 損益インパクト:△10 投資効果:+28 <前年増減:△10> 損益インパクト:±0 <前年増減:+10>

150~155
+10

110

△10

102

+10
△2 固定費増

100

固定費増:△20 限界利益増:+20

90
2009年度 実 績
Page 11

2010年度 見通し
© NEC Fielding,Ltd.

2011年度 計 画

2012年度 計 画

2014年度 計 画

当社の方向性と戦略
人財戦略をベースに経営基盤改革を強化し、事業領域拡大と費用構造改革を推進 人財戦略をベ スに経営基盤改革を強化し 事業領域拡大と費用構造改革を推進 【3つの方向性】 事業領域拡大
サポートサービス 領域拡大 NECグループへの貢献
関係会社としての役割 上場企業としての役割

【戦略】 ※番号は、3つの方向性とリンク 事業領域拡大
① 事業基盤強化戦略 PM ② システムアフターサポート拡大戦略
運用サポート/ヘルプデスク ポ / プデ

FS FS

③ ITインフラ構築
FS

③ FSフロービジネス拡大戦略
システム展開/サプライ他

② システム保守/運用 ① プラットフォーム保守
(HW+SW)

クラウド対応 ② クラウト 対応 ① マルチベンダ対応

グローバル化 推進 ④

④ グローバル戦略 戦略

PM

FS

PM

① HW保守

事業基盤(保守) の規模堅持

費用構造改革
⑤ 業務プロセス改革戦略 ⑥ IT改革戦略

費用構造改革 経営基盤改革

⑤業務プロセス改革

⑥ IT改革

経営基盤改革
⑦ 人財戦略 ⑧ CS戦略 ⑨ CSR戦略
(リソース・パートナー・スキル・ES) ( )

継続的な原価低減 経費節減活動 継続的な原価低減・経費節減活動

⑧ C ⑦

S 人 組


財 織

CSR

Page 12

© NEC Fielding,Ltd.

Sub-Index ~事業戦略~

3.事業領域拡大 3 事業領域拡大
[3つの方向性]

事業領域拡大

費用構造改革 経営基盤改革
Page 13
© NEC Fielding,Ltd.

▌ ▌ ▌ ▌ ▌

事業運営モデルと戦略 事業基盤強化戦略 システムアフターサポート拡大戦略 FSフロービジネス拡大戦略 グローバル戦略

事業領域拡大 事業運営モデルと戦略
運用領域への注力を起点に、ストック型ビジネスの拡大と 運用領域への注力を起点に ストック型ビジネスの拡大と フロー型ビジネスとのシナジーにより売上拡大を図る
平均伸長率 2009→2012

運 用
最注力成長領域
+14.0%

保 守
事業基盤領域 +1.7%

ストック型 ビジネス グ ロ ー バルル


8~16%

システムアフタ サポ ト拡大戦略 システムアフターサポート拡大戦略

事業基盤強化戦略 価 値

戦 略
ストック型ビジネス 基盤拡大領域

事業運営 モデル

付 加

営業 利益率

新規参入領域

0~3% 0 3%

フロー型 ビジネス

導入・展開
© NEC Fielding,Ltd.

△0.6%

設計・構築



FSフロービジネス拡大戦略
Page 14

事業領域拡大 事業基盤強化戦略

保守

PM FS

HW保守からSW領域、マルチベンダ保守対応を含めた HW保守からSW領域 マルチベンダ保守対応を含めた サポート範囲の拡大と自主・販売店などのチャネル開拓による拡販 ▌HW保守からSW領域を含めた プラットフォーム(PF)保守への拡大
HW保守契約からプラットフォーム保守契約への移行促進 全プロパーCEのアドバンスドCE化(ソフト技術力強化) 全プ パ CE ドバ スドCE化( ト技術力強化)
売上高(2009→2012) 2009→2012) 979億 → 1,030億

+20% プラットフォーム保守 (HW+SW)
サポート範囲拡大 範囲拡大

平均伸長率 2009→2012

▌マルチベンダ対応力の強化
バックヤ ド体制の強化によるフロント支援の充実 バックヤード体制の強化によるフロント支援の充実

マルチベンダ対応

▌チャネル開拓による自主・販売店契約の拡大
地域・規模別の販売店支援体制の確立
販売店タイプ毎のサポートサービス・フィッティングの展開 当社保守インフラ提供による販売支援

+11%

機器販売(自主)の保守契約拡大 HW・SWサポートのパッケージ型メニューの創出と提供 新規チャネル開拓(販売店・SIer・他社)

HW保守

チャネル開拓

▲3%

+11% 販売店・自主

NEC

Page 15

© NEC Fielding,Ltd.

事業領域拡大 システムアフターサポート拡大戦略
▌強みである『オンサイト』でのLCMサービスの提供

運用サポート /ヘルプデスク

PM FS

当社の強みを活かしたオンサイト対応によるサポートサービスの拡大 当社の強みを活かしたオンサイト対応によるサポ トサ ビスの拡大
売上高(2009→2012) 2009→2012) 172億 → 255億

お客さまシステムの運用上の課題解決として、COBIT/ITILに準拠したサービスの提供 お客さまシステムの運用上の課題解決として COBIT/ITILに準拠したサ ビスの提供
個別・単体サービスを共通サービス機能として標準整備・強化(サーバ・クライアント・ネットワーク系)

▌オンサイト要員を活用したNECデータセンターへの『移行提案』とLCMサービスの提供
お客さまシステム運用アセスメント対応力の強化 システム切入れ替え時期の把握やインシデント・障害情報を活用したシステム運用最適化の提案 インフラ構築~業務APまでの統合システム管理・運用サービスの提供

▌事業を支えるPF SEの増強 ▌事業を支えるPF-SEの増強
2009年度:170名 → 2012年度:550名 お客さま独自運用
お客さま エンドユーザ 情報システム部門
シ システム企画、業務AP開発(お客さま) 企 業務 開発(お客さま) SI請負(NEC担当) システム運用(お客様) 属人的、職人的な運用 業務別運用で非効率

移行

オンサイトLCMサービス適用
お客さま エンドユーザ 情報システム部門
システム企画、業務AP開発(お客さま) シ 企 業務 開発(お客さま) SI請負(NEC担当) オンサイトLCMサービスの提供 当社 COBIT/ITILに準拠 属人的運用の改善と効率化 提供

移行

クラウド指向サービスPFソリューション適用
お客さま エンドユーザ 情報システム部門
ビジネ プ セ ビジネスプロセスマネジメント(お客さま) ネジ ト(お客さま) 業務APサポート(NEC担当) オンサイトLCMサービスの提供 当社 COBIT/ITILに準拠 属人的運用の改善と効率化 提供

独自 運用

ユーザDC※ ※DCは、データセンター
Page 16
© NEC Fielding,Ltd.

ユーザDC

ユーザDC 移行 NEC DC

事業領域拡大 FSフロービジネス拡大戦略

システム展開 /サプライ他

PM FS

地域別営業体制の強化とストック顧客のニーズを捉えた 地域別営業体制の強化とストック顧客のニ ズを捉えた 複合型ソリューションサービスの提供 ▌全国の拠点網を活かした地域別営業体制の強化
NECの営業BUとNECネクサソリューション㈱と連携した SMB市場深耕 地場販売店との連携による地方圏での受注拡大
大手 中堅 中小
プラットフォーム クラウド ソリューション ネットワーク
セキュリティ ストレージ 仮想化

売上高(2009→2012) 2009→2012) 758億 → 745億

NEC NECネクサソリューション 地場販売店 +当社

東名阪 地方圏

▌クラウド環境を見据えたソリューションサービスの提供
プラットフォ ムソリュ ション プラットフォームソリューション
クラウド指向のITシステムに最適なネットワーク構築の提供 複数の業務APサーバを仮想化で統合したソリューションの提供 ライセンス管理更新ビジネスの対象プロダクト拡充

環境・ファシリティ グリーンIT ソリューション
ファシリティ

環境・ファシリティソリューション
データーセンターやユーザオフィスでの環境対策に向けたコンサルから 構築・運用/保守までのトータルサービスの提供

複合型 環境コンサル ソリューション グリーングリッド

い~るでぃんぐ コンピュータ用品 アップグレ ド機器 アップグレード機器

▌インターネットショップ「い~るでぃんぐ」の更なる拡大
当社のドアオープナーとしてサプライ商品からサービスへの拡販 営業専任部隊による対面販売からの切り換え促進

設計・構築
ストック 顧客

サプライ

導入・展開 運 用

保 守

Page 17

© NEC Fielding,Ltd.

事業領域拡大 グローバル戦略
中国・東南アジアを中心とした日系企業向け新規マーケットの開拓 中国 東南アジアを中心とした日系企業向け新規マ ケットの開拓 ▌関係会社(NEFITS)を核とした 中国事業サポート体制の整備 中国事業サポ ト体制の整備
日本と同等な保守サービス品質提供に向けた フロント・バックヤード体制の構築 保守部品供給体制の整備

PM FS

支援

中国
サポート体制の確立 サポ ト体制 確立 (NEFITSを核) JOC対応

▌現地法人とのパートナー連携による 東南アジアマーケットの開拓
中国で構築したサポート体制の活用 中国で構築したサポ ト体制の活用 JOC(日本企業)に対するタイムリーな対応の強化 リモート技術とマルチ言語対応によるボーダレスな 技術支援の強化 シンガポールなどのNEC現地法人への人材派遣 海外ビジネス推進の為の海外現地法人とのチャネル構築

東南アジア
現地法人との パートナー連携 JOC対応

支援

▌中国 東南アジア対応要員の増強 ▌中国・東南アジア対応要員の増強
2009年度:47名 → 2012年度:64名 海外での事業管理・営業/サービス提供の経験 グローバル人財バンク制度の導入

▌経験者による欧米地域への出向対応継続
Page 18
© NEC Fielding,Ltd.

Sub-Index ~事業戦略~

4.費用構造改革 4 費用構造改革
[3つの方向性]

事業領域拡大

費用構造改革 経営基盤改革
Page 19
© NEC Fielding,Ltd.

▌ 業務プロセス改革/IT改革戦略

費用構造改革 業務プロセス改革/IT改革戦略
CSと現場力強化に向けた業務プロセス改革推進とCSR対策としてのITシステム刷新 CSと現場力強化に向けた業務プ セス改革推進とCSR対策として ITシス ム刷新 業務プロセス改革戦略 ▌サービスプロセス改革プロジェクト推進 ▌サ ビスプ セス改革プ ジ クト推進 による現場力の強化 ①
障害受付から作業完了までのサービスプロセスの効率化 商談・見積・受注までの営業プロセスの標準化 商談 見積 受注までの営業プロセスの標準化 間接業務のスリム化による営業専任部隊への要員シフト


グループ会社 業務プロセス 商 談 見・ 積 注 受 付 ・受


サポートサービス提供 売 上 金 請 求 ・入

▌生産革新活動の更なる推進 ②

サービスプロセス 改革プロジェクト



保守部品の新配備基準による物流費用削減 保守部品品質向上による棚卸資産の効率化 営業プロセス

プロアクティブ・メンテナンス フィールディング・ソリューション

IT改革戦略 2012年度システム導入後の 5年間でTCOを約20%削減 ▌業務プロセスと連動したITシステムの刷新③
現場・経営の「見える化」の実現 管理指標の設定と継続したモ タリング 管理指標の設定と継続したモニタリング

生産革新活動 ②



SAP導入による連携 NECグループ

▌SAP導入による財務会計の透明性と 迅速性の向上
内部統制・コンプライアンスの対応強化 ④ NECグループ方針による システム運用保守コストの削減 ⑤
© NEC Fielding,Ltd.

※番号は、左記の施策とリンクしています。

Page 20

Sub-Index ~事業戦略~

5.経営基盤強化 5 経営基盤強化
[3つの方向性]

事業領域拡大

費用構造改革 経営基盤改革
Page 21
© NEC Fielding,Ltd.

▌ ▌ ▌ ▌

人財戦略(リソース・パートナー・スキル) 人財戦略(ES) CS戦略 CSR戦略

経営基盤改革 人財戦略(リソース・パートナー・スキル)
サポートサービス領域拡大に向けた要員増強とパートナーの活用 サポ トサ ビス領域拡大に向けた要員増強とパ トナ 活用 ▌事業戦略に連動したスキル要員の増強
PF-SEの増強に向けたリソースシフトと 実務力の向上
キャリアパスの構築による資格取得の推奨 キャリア スの構築による資格取得の推奨 検証ラボ(教育施設)での実機教育 実行部隊である関係会社(FiST)との人材交流
領域
業務 アプリケーション
インフラ設計 構築/管理

スキル要員 2008年度 2009年度 2010年度 2011年度 2012年度
PF-SE (SP*)
総要員数

160
108 52

300
230 70

450
340 110

550名
390名 160名

FILDG PF-SE (AS*) FiST

システム管理 システム運用 システム保守
フ ラットフォ プラットフォーム 保守

390名増強(ACEからPF-SEへ)

全プロパーCEのアドバンスドCE化 (ソフト技術力強化) ( 技術力強化) リソースシフトによるテクニカルCEの パートナー要員を活用した補充

PP製品保守 HW製品保守

アドバンスド CE テクニカルCE

200名増強(CEからACEへ) 名増強(C C )
パートナー要員活用 *SP:スペシャリスト *AS:アソシエイト

▌新取引先評価制度導入による 優良パートナー選定と取引先の絞込み
新取引先評価制度によるパートナー絞込み
優良パートナーへの集約と発注拡散防止

新取引先評価制度
経営評価 コンプライアンス 保守 運用 展開

戦略パートナー

戦略パートナー 資本、業務提携など 最重要パートナーとして 戦略的に活用 優良パートナー 経営管理、プロセス管理が 経営管理 プロセス管理が 確立 CS、品質において一定 水準以上 優先発注対象 般パ トナ 一般パートナー 主として工数補完 現場ニーズに応じた活用

事業別、地域別の特性を考慮した 戦略に基づくパートナーの活用 優良パートナーへの育成支援強化
Page 22
© NEC Fielding,Ltd.

プロセス、事業遂行力評価 品質評価 価格評価

会社数 半減

優良 パートナー

般パ トナ 一般パートナー

経営基盤改革 人財戦略(ES)
事業を支える「ひと」重視の経営 事業を支える「ひと 重視 経営 ▌50年以上蓄積してきた技術・技能の継承
教育アドバイザー機能の強化 CSシニアアドバイザ制度の導入 CSシニア アドバイザ

経営幹部(部門長クラス)
経営幹部
候補

教育アドバイザ
(教育訓練エキスパート)

▌将来像の明確化による意欲 目的意識の向上 ▌将来像の明確化による意欲・目的意識の向上

ポジティブアクション(女性が活躍できる領域)の推進 CS 管理職 トレーナー (役割G適用者) マイスター制度の導入 職種別キャリアルートの再構築と明示 若年層へのキャリアプランデザイン教育プログラムの導入

女性活躍 機会創出 (ポジティブ アクション)

マイスター 制度

総合職 ▌経営トップとのリアルコミュニケーション強化
ミドル層を中心に直接コミュニケーションが取れる場 として「対話集会」を活用

主任 担当

一般事務職
(主に女性)

新規パス

既存パス

経営トップ 経営幹部層

ミドル層 若手層

リアル コミュニケ-ション

Page 23

© NEC Fielding,Ltd.

経営基盤改革 CS戦略
経営の基軸であるCSを再建し、他社の追従をゆるさない地位の確立 経営 基軸であるCSを再建し 他社 追従をゆるさな 地位 確立 ▌サポートサービス業としての「基本」を鍛え直す
<2009~2010>
2009年度 2011年度 2012年度

基本

奪還

タ ントツ ダントツ

チャレンジダントツCS No.1活動強化・徹底
CSシニアアドバイザ(100名程度)を全国拠点に配置し お客さま対応のノウハウを継承 Web開示によるお客さまへの「サービスの見える化」実現

チャレンジダントツCS No.1活動
・作業の基本強化 ・コミュニケーション強化 ・部品供給品質向上 ・トラブル初期フェーズ改善 ・顧客ニーズに 合致した提案の実現 保守連携 ハ トナ 連携強化 ・保守連携・パートナー連携強化

【Step2】 【S 2】

▌現場と現場を支えるバックヤードの プロセス・仕組みを抜本改善
<2010~2012>

現場と現場を支える バックヤードのプロセス・ 仕組みを抜本改善
希薄

【Step1】

お客さま情報管理手法・アカウント管理の刷新 CE技術力とコミュニケーション能力の向上 PM/FS領域のCSトータルマネジメントの確立
「サービスプロセス改革」活動との連携

サポートサービス業としての 「基本」を鍛え直す

拡大

ク ラウ ド 環 境

▌グローバル対応力の強化 ▌グロ バル対応力の強化
関係会社(NEFITS)を活用した日本品質の保守サービス提供

お客さまとの 「接点」
密 小

クラウド時代に 対応したCS戦略

ビジネス領域
連携

▌クラウド時代に対応したCS戦略の推進
(仕組みの構築、体制の強化)
Page 24
© NEC Fielding,Ltd.

「サービスプロセス改革」活動

経営基盤改革 CSR戦略
グループとして社会貢献や環境などへの積極的な活動継続 グル プとして社会貢献や環境など 積極的な活動継続 ▌ガバナンス/アカウンタビリティ ▌マーケット
経営理念から導かれたビジョンの更なる浸透 グループ一丸のガバナンス体制の強化 顧客対応における事例のフィードバック パートナー選択、支援における パ トナ 選択 支援における 労働条件・雇用環境基準の

Origin: 中期計画

NECフィールディングの株価 »